物流外包让企业资产更轻、库存更低、运作更专业、总成本降低的同时，也会为其运营带来一定的风险。
2013年4月，上海某公司（美资）从德国进口设备，因为设备超高，走的是开顶柜方式运输。货物到达上海港，公司船务清关后安排第三方拖车公司前往码头拖柜。在多方比价后，最后选定报价较低的一家拖车公司。在承运过程中司机为节约高速过路费，选择夜间市区行车，结果由于过高的设备卡在了市区高架桥的限高路段，司机弃车而逃，交警部门按图索骥找到该企业，前后罚款、赔偿、德国专家维修等费用耗费150余万元。待追究拖车公司责任时，发现车是报废车，车牌是套牌。
因此，在企业的非核心物流业务外包时，应建设有“第三方物流”（3PL，THIRD-PARTY LOGISTICS的选择、管控、评估管理体系。
第三方物流即合同物流，是指在物流渠道中由中间商提供的服务。服务包含中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。
事前，如何选择？
3PL的后期合作是否顺畅，前期的选择很重要。作为货物托运人，要找到合适的承运商，首先要明确自己的需求。究竟需要什么样的物流服务？需要哪些关键职能？期望目标是什么？如，“大路货”或长生命周期产品成本优先考虑，少批量创新性产品速度是关键。企业需要结合需求设计出符合自己的3PL选择标准。
此步骤有个误区是，选择时企业总是偏向挑选最大的、品牌最好的供应商，这其实犯了单向看问题的错误。企业还需要从供应商的角度来分析——如果企业体量不大，优秀的3PL只能将其列为C类客户，资源自然向优质客户倾斜。
了解供应商的客户评判标准很重要，只有价值诉求点重叠程度高才是最好的合作伙伴。所以，选择远远比后期的努力更重要。
首先，成本控制需要技巧。
目前，市场大多企业都是采用货比三家、价最低者得的方式选择供应商。这样容易造成市场恶性竞争，供应商的服务水平得不到保障，增加了企业的运营风险。
如一家朋友经营的电商企业所采用的策略，在包裹的配送成本上没有利用自己的送货量大与供应商讨价还价，而是与快递公司探讨如何共同创造降本空间——双方合作延长了电商的包装生产线，在电商仓库就按区域分类，转运到快递公司，直接装车发运。通过提前集包，优化了流程，一个包裹可省成本3元。其他策略还有对各种货物进行运输需求整合及运输路线优化、在不影响运输质量前提下进行并车混装，达到整合的目的，实现规模经济。
其次，安全问题是重中之重。
安全，对于高价值物资更加需要重视。深圳一家珠宝公司老板吐露心声，在货物发出直到客户签收过程中心都是悬着的。如果是冷冻产品，托运人也担心运输过程温度是否合适。
要想成功解决此问题，通过物流监督工具让物流全程可视化是目前最先进的做法。运用移动互联网、GPS、GIS、RFID、温控传感器等技术，让物流全程透明化，处于可监控状态。企业可将3PL是否拥有这样的管理硬件作为首选标准。
最后，控制3PL服务的稳定性。
想叫车的时候没车派，承诺的车不能准时到指定地点装货时，好多企业都是找备胎，A家没车找B家，B家没车找C家，问题是在旺季的时候，如法定节假日前后或月末时，可能发生A、B、C都没有车的情况。可见备胎不是良策，规避与预防才是王道。
除了前期合同约束、停车场位置要求外，重要的就是要有一个共享的车辆需求计划，企业可让运输部门制订出未来3天的用车计划来做规划。如美国HA公司一定会为主要合作伙伴提供未来一周滚动的车辆资源计划，在当天12:00前确定次日具体的用车计划，如果有调整，也只是在主计划基础上微调，影响不会太大。如是计划内延误，直接影响关键绩效指标KPI，直接关系到3PL收益。
前期评估的是能力，后期评定的是绩效。评估的目的是要不要和3PL合作，评定是决策要不要继续和该3PL合作。同时，评定供应商也是管理提升的有效手段，找到差距，持续改善。3PL 如何评，标准如何定，需双方达成共识形成标准，写进合同。评定标准一方面要通俗具体可执行，另一方面要保证供应商操作人员理解，便于操作。